This article is a Spanish translation of “Improvement as a Journey: Going the Distance with Improvement Science” by Amanda Meyer, translated by Liliana Leiva
Todo viaje comienza con el deseo de ir desde donde estamos hasta donde queremos estar. Lo mismo ocurre con la resolución de problemas: cuando experimentamos una brecha entre nuestra realidad actual y nuestras aspiraciones, tenemos un problema que resolver… ¡y un viaje por emprender!
En Estados Unidos, la mayoría de las brechas educativas que enfrentamos tienen su raíz en el hecho de que nuestras escuelas no fueron diseñadas para la equidad. Thomas Jefferson, frecuentemente reconocido como el primero que concibió la educación pública estadounidense, escribió abiertamente sobre ella como un sistema para dividir a la ciudadanía en dos clases: “los obreros y los instruidos” (1814). Durante los siglos posteriores, las escuelas reflejaron y perpetuaron las amplias inequidades sociales, negando una educación de calidad a inmigrantes, pueblos indígenas, descendientes de personas esclavizadas, mujeres y personas pobres, mientras concentraban el poder y las oportunidades en manos de personas ricas, blancas y hombres (Ladson-Billings, 2006). Incluso en años recientes, a pesar del compromiso de la sociedad con la igualdad de oportunidades educativas, los patrones de resultados desiguales han permanecido. Esto obedece a factores ampliamente documentados, como la profunda desigualdad en la financiación escolar, la aplicación sesgada de procedimientos disciplinarios, la estratificación académica y un cuerpo docente que no refleja la diversidad del estudiantado estadounidense (Lewis & Diamond, 2015). Dado que el sistema no fue diseñado para educar bien a todas las niñas y los niños, independientemente de su raza, clase, género, habilidades o lengua materna, los esfuerzos actuales se enfrentan necesariamente con las consecuencias de la opresión histórica y la actual (Anaissie et al., 2021).
La ciencia de la mejora (una forma de la mejora continua) es una metodología utilizada en muchos campos para identificar, comprender y resolver problemas, haciendo énfasis en la producción consistente de resultados de alta calidad, todos los días, para todas las personas. La mejora continua puede ser un método poderoso para cerrar brechas en las experiencias y los resultados educativos, siempre que se aplique atendiendo a las inequidades históricas y actuales arraigadas en las escuelas.
Las organizaciones que practican la ciencia de la mejora se convierten en “organizaciones que aprenden” y que continuamente mejoran lo que hacen. Las escuelas deben convertirse en organizaciones de aprendizaje excepcionales, debido a que en el proceso de desmantelar el pasado y construir un sistema educativo que eduque a todas las niñas y los niños de manera confiable tendrán que atravesar un territorio poco explorado.
En su forma más simple, una “mejora” puede definirse como un problema resuelto o una brecha cerrada (Ahlström, 2015). Cada vez que acortamos la distancia entre el punto en el que estamos y aquel donde queremos estar, generamos una mejora. En muchos sentidos, resolver problemas mediante la ciencia de la mejora es como emprender una travesía con los colegas.
Sin lugar a dudas, los educadores son excepcionales cerrando brechas. Ya sea en el diseño de lecciones, la construcción de la cultura de aula o el aprovechamiento máximo de recursos cada vez más escasos, los educadores resuelven problemas todo el día. Sin embargo, construir una escuela equitativa que atienda confiablemente a todos los estudiantes, todos los días, en cada aula y en cada grado requiere que llevemos nuestra capacidad de resolución de problemas al siguiente nivel. Necesitamos equipos de mejora capacitados que trabajen juntos de manera estratégica y que, además, cuenten con una cultura, unas relaciones y unas estructuras que permitan un aprendizaje colectivo y continuo. Resolver mejor los problemas implica repensar el modo de viajar desde nuestra ubicación actual hasta donde queremos estar. Hay tres “obstáculos” comunes en la resolución de problemas que la ciencia de la mejora puede ayudarnos a evitar.
La urgencia que sentimos en nuestro trabajo puede llevarnos a comprometernos con una “ruta” particular sin saber realmente qué tan bien abordará el problema que enfrentamos. Esta tendencia común se llama “solucionitis” (Bryk et al., 2015). Si no nos detenemos a examinar nuestro punto de partida desde diferentes perspectivas, no solo limitamos nuestras opciones, sino que también corremos el riesgo de seleccionar soluciones que, aunque bien intencionadas, se basan en nuestras propias suposiciones o sesgos. Las prácticas de la ciencia de la mejora ponen “reductores de velocidad” en el camino para ayudarnos a desacelerar nuestro pensamiento y considerar lo que podríamos haber perdido de vista. Esta desaceleración también nos ayuda a evitar saltar de solución en solución y, por lo tanto, a no malgastar “combustible” al invertir el tiempo, los recursos y la buena voluntad de nuestro equipo en rutas que probablemente no funcionen.
A diferencia de los viajeros atrapados por la “solucionitis”, hay otros que quieren tener plena certeza de que están tomando la ruta correcta. Al intentar anticipar y considerar todos los detalles y eventualidades posibles, no logran avanzar en absoluto. A esta búsqueda de certeza mediante una planificación excesiva la podemos llamar “parálisis por análisis”. La mayoría de los viajes requieren cierta cantidad de prueba y error, e incluso entrar a algunos callejones sin salida. Si no ponemos nuestros planes en marcha, nunca aprenderemos lo que realmente funciona en el camino.
Un último bache corriente en la resolución de problemas es la tendencia a culpar desproporcionadamente a las personas que realizan el trabajo. Muy a menudo culpamos a las personas en el sistema, asumiendo que si tan solo se preocuparan más, supieran más o se esforzaran más, nuestro problema no existiría. Pero la realidad es que las personas, los procesos y las herramientas se agrupan en sistemas para realizar un trabajo complejo que excede la suma de sus partes. Según un principio de mejora: “Todo sistema está perfectamente diseñado para obtener los resultados que obtiene” (Langley et al., 2009).
Edwards Deming, uno de los fundadores del campo de la mejora continua, afirmó que si se usaran porcentajes para describir el impacto relativo de las personas frente al de los sistemas, los individuos serían responsables, aproximadamente, de tan solo un 6% del resultado, mientras que el diseño del sistema en el que trabajan determinaría el 94% restante (Deming, 2000). Los mejores resultados no provienen de reemplazar a las personas en el sistema, sino de rediseñar nuestro sistema para que funcione mejor (Bryk et al., 2015). Considerar a las personas más cercanas al problema como el problema en sí es una forma de pensamiento deficitario que debemos interrumpir cada vez que aparezca (Hinnant-Crawford, 2020).
A través de la ciencia de la mejora podemos curar la “solucionitis”, liberarnos de la parálisis por análisis y rediseñar los sistemas que producen nuestros resultados. Además, podemos desarrollar la capacidad de nuestros equipos para involucrarse en una resolución de problemas disciplinada pero orientada a la acción, en la que los actores clave aprendan y crezcan (¡y recorran grandes distancias!) juntos.
Al igual que en un viaje por carretera, ¡tus compañeros en el camino de mejora hacen una gran diferencia! Aunque la ciencia de la mejora puede practicarse de forma independiente, llegamos mucho más lejos cuando colaboramos con otras personas que trabajan hacia el mismo objetivo. Los agentes de mejora deben preguntarse:
Con base en nuestras respuestas podemos identificar con quién debemos establecer relaciones durante el viaje. Un valor clave en la ciencia de la mejora es que quienes están más cerca del trabajo son quienes están en mejor posición para mejorarlo. Cuando nuestro equipo de viajeros está conformado por un grupo diverso de actores que pueden aportar diferentes antecedentes, puntos de vista sobre el problema y formas de conocimiento, tenemos una mayor probabilidad de reunir la sabiduría colectiva necesaria para llegar a nuestro destino.
Otro aspecto de responder a la pregunta “¿Quiénes somos nosotros?” requiere que cada uno de nosotros mire hacia adentro, hacia su propia identidad, experiencias y formas de ver el mundo. Podemos preguntarnos, por ejemplo, cómo nuestra raza, género, cultura de origen o historia personal puede generar una falta de conciencia o contribuir a dinámicas de poder que sean dañinas para nuestro trabajo. Alternativamente, podemos plantearnos: ¿cómo puede nuestra configuración única de identidades y experiencias representar fortalezas y oportunidades a lo largo de este viaje? La práctica continua de autoconciencia y reflexión crítica es esencial para aprovechar el gran poder de la ciencia de la mejora e interrumpir la inequidad en lugar de reproducirla (Anaissie et al., 2021).
Toda mejora se trata de aprendizaje. Después de todo, si supiéramos exactamente cómo llegar a nuestro destino, ¿no estaríamos ya allí? Los agentes de mejora deben tener humildad para reconocer cuánto se desconoce todavía y curiosidad para hacer muchas preguntas en el camino (Lucas & Hadjer, 2015). El siguiente diagrama ilustra las preguntas de aprendizaje que se plantean en las distintas fases del viaje. Cada una de ellas se explora con más detalle a continuación.
| HISTORIA DE UN CASO | Participación familiar en la Escuela Primaria Fruit View
Para ilustrar las diversas fases del camino de mejora, seguiremos la historia de la “Escuela Primaria Fruit View”, donde una reciente evaluación de necesidades y recursos en la comunidad escolar reveló que la participación de las familias era un área que requería mejoras. Un equipo conformado por la coordinadora de la escuela comunitaria, una subdirectora, dos docentes y una persona de enlace con las familias estaba listo para iniciar su camino de mejora. Aunque “Fruit View” es un equipo ficticio, el recorrido que se presenta en este caso está basado en un esfuerzo real de mejora. |
A diferencia de un viaje por carretera, en el que probablemente sepamos con exactitud desde dónde partimos, un viaje de mejora requiere prestar mucha atención al punto de partida, o “estado actual”. El objetivo es construir una imagen compartida de nuestra situación actual a partir de una combinación de datos cuantitativos y cualitativos. Entre más clara sea nuestra comprensión del estado actual, más sólida será la base para nuestro viaje de mejora.
Durante la recopilación de información sobre el estado actual podemos utilizar herramientas como el diagrama de espina de pescado para analizar las causas raíz de los problemas, entrevistas de empatía para comprender las experiencias de los actores involucrados y mapas de procesos para visualizar cómo se hacen las cosas actualmente (Bryk et al., 2009; Hasso Plattner Institute of Design, 2018; Langley et al., 2009). También recopilamos y analizamos datos relevantes sobre las prácticas y resultados actuales. El elemento central de la exploración del estado actual es el examen de variación de las prácticas y resultados (Hinnant-Crawford, 2020). Algunas preguntas que podríamos plantearnos incluyen:
Si reunimos toda esta información y la combinamos con la sabiduría y experiencia colectiva de nuestro equipo, construiremos una comprensión del estado actual mucho más completa que la de cualquiera de nosotros en forma individual.
| HISTORIA DE UN CASO | El estado actual en la Escuela Primaria Fruit View:
En Fruit View, el equipo discutió varios aspectos relacionados con la participación de los padres. Sin embargo, notaron que un punto crítico evidente era la baja asistencia de las familias a los eventos escolares. El personal sentía que a pesar de que se invertía una cantidad significativa de tiempo, recursos y cuidado en estas actividades, solo una pequeña parte del público objetivo se beneficiaba. El equipo reconoció que era momento de enfocarse en comprender el sistema que generaba tales resultados. Sintieron curiosidad por conocer a fondo el estado actual de los eventos escolares y se propusieron investigarlo. En primer lugar, recopilaron datos de listas de asistencia y participación correspondientes a varios eventos escolares del último año. Aunque reconocían que los datos no eran perfectos, sabían que contar con cifras concretas fundamentaría mejor la discusión que basarse únicamente en la memoria. Adicionalmente, realizaron entrevistas empáticas con tres miembros del personal para comprender sus experiencias en la organización de eventos. La subdirectora, después de ser entrevistada, se sintió motivada a examinar su propio flujo de trabajo y elaboró rápidamente un mapa de proceso que mostraba los pasos seguidos al planificar, programar y promocionar las conferencias de padres y docentes. El equipo también entrevistó a cinco familias: dos que asistían regularmente a las actividades escolares y tres que no lo hacían pero habían visitado la escuela por otros motivos y estaban dispuestas a compartir su perspectiva sobre los eventos. Tras un par de semanas, el equipo se reunió para consolidar lo aprendido sobre el estado actual. Entre las conclusiones que surgieron estaban:
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Una vez que entendemos dónde estamos, podemos identificar mejor a dónde queremos llegar. Tal vez se trate del destino final que teníamos en mente cuando identificamos la necesidad de emprender el viaje, o quizás elijamos primero un punto intermedio que nos llevará hacia ese lugar más lejano. En cualquier caso, debemos nombrar claramente lo que queremos lograr. El propósito de nuestro viaje será descubrir cómo salvar la distancia entre nuestro estado actual y ese destino.
El destino de cualquier viaje de mejora se expresa en una declaración de propósito (aim statement). Este propósito incluye qué se mejorará, cuánto, para cuándo y para quién (Bennet & Provost, 2015). Como lo expresa el líder en mejora Donald Berwick: “’Algo no es un número, y pronto no es un momento” (2004). Al establecer un propósito, la especificidad es clave.
| HISTORIA DE UN CASO | Declaración de propósito de Fruit View:
El equipo de Fruit View se dio cuenta de que la situación actual estaba lejos de lo que querían: no solo la asistencia a los eventos escolares era menor a la deseada, sino que también era peor para algunos tipos de familias. Por tanto, era momento de elegir una declaración de propósito que guiara sus esfuerzos de mejora. Aunque tenían aspiraciones más amplias para transformar la experiencia familiar en diversos eventos, sabían que debían empezar por algo específico que sirviera de base para esfuerzos en el futuro. Teniendo en cuenta lo que habían aprendido sobre el estado actual, decidieron fijar como objetivo mejorar la asistencia a las conferencias de padres y docentes, haciendo un enfoque especial en las familias de estudiantes aprendices de inglés. Como la escuela organizaba estas conferencias tres veces al año, sabían que aún tenían dos oportunidades más para aprender si estaban mejorando. Su declaración de propósito fue: Para la noche de conferencias de primavera, aumentaremos la asistencia familiar de 70 a un mínimo de 150 familias (de un total de 457), contando con la participación de al menos la mitad de las familias de aprendices de inglés. Al nombrar explícitamente a las familias de aprendices de inglés en su declaración de propósito, el equipo se aseguró de que su enfoque de resolución de problemas se centraría en una población estudiantil cuyas necesidades no habían sido atendidas de forma adecuada hasta el momento. |
A medida que avanzamos hacia nuestro propósito, necesitaremos una forma de saber si vamos en la dirección correcta. Mientras los que viajan por carretera pueden confiar en Google Maps, quienes emprenden un viaje de mejora conocen el destino deseado, pero no necesariamente la mejor manera de llegar a él. Las mediciones estratégicamente seleccionadas pueden brindarnos retroalimentación continua y oportuna sobre nuestro progreso, igual que cuando revisamos nuestras coordenadas en el GPS mientras conducimos.
En un viaje de mejora, usamos los datos no solo para evaluar si hemos alcanzado nuestra meta, sino también para ayudarnos a reflexionar y ajustar lo que haga falta a lo largo del camino. Así como un profesor experto que utiliza la evaluación formativa en el aula, recogemos datos de nuestro trabajo diario para obtener información que nos permita saber hacia dónde dirigirnos a continuación.
| HISTORIA DE UN CASO | Aprendiendo a partir de mediciones:
Basándose en su propósito, el equipo sabía que había dos indicadores clave que revelarían si los cambios los estaban llevando a su meta:
Recolectarían y reportarían estos datos cada vez que se realizara una noche de conferencias. Aunque estos eran los indicadores vinculados a los resultados deseados, también se prepararon para recopilar información sobre los procesos que intentaban cambiar (Langley et al., 2009). Se comprometieron a conversar con las familias durante y después de cada noche de conferencias para obtener retroalimentación a través de preguntas como: ¿Cómo y cuándo se enteró de la noche de conferencias? ¿Se le avisó con suficiente antelación? ¿Por qué decidió asistir? ¿Se cumplieron sus expectativas? ¿Qué puede hacer la escuela para que usted se sienta bienvenido aquí? También pidieron a los docentes registrar cuándo y cómo invitaron a las familias para tener datos que analizar sobre esa práctica. |
Es probable que en algunas de nuestras experiencias previas con la resolución de problemas, el primer paso haya sido elegir una ruta. Sin embargo, si no aclaramos primero nuestra ubicación actual, nuestro destino y cómo obtendremos retroalimentación sobre nuestro progreso, no hay garantías de que la ruta elegida nos lleve a donde queremos ir.
Incluso cuando tenemos esos elementos bien establecidos, es posible que aún no sepamos cuál es la ruta más efectiva hacia nuestro destino. Por eso, debemos nombrar muchas rutas posibles y comenzar nuestro viaje sabiendo que tomaremos algunos caminos equivocados una que otra vez. En la mejora, nuestras rutas se conocen como ideas de cambio, o posibles modificaciones que podríamos introducir en nuestra práctica. Nuestra conjetura sobre la combinación de ideas de cambio que podría llevarnos a alcanzar nuestro propósito se llama una teoría de mejora (Langley et al., 2009). La palabra “teoría” es clave aquí: una teoría, tal como se usa en la ciencia de la mejora, es un conjunto de creencias que pueden ser correctas o no. Articulamos nuestra ruta como una teoría, a sabiendas de que nuestras teorías serán puestas a prueba y evolucionarán con el desarrollo del viaje.
Por lo general, los equipos piensan en su ruta no como una teoría, sino como un plan. Cuando nuestro compromiso con un plan es inquebrantable, por muy “estratégico” que este haya sido al principio, no dejamos lugar para los nuevos aprendizajes. No aprovechamos las oportunidades para reevaluar, ajustar o incluso abandonar por completo nuestra ruta en función de cómo va el viaje.
Cuando nuestro plan no nos lleva al destino que esperábamos, nuestro grupo de viajeros pierde tiempo, recursos y motivación valiosos. La planificación estratégica y la resolución de problemas no son lo mismo.
| HISTORIA DE UN CASO | Generando ideas de cambio:
Después de un par de semanas examinando el estado actual y fijando metas, por fin llegó el momento de hacer cambios. El equipo revisó sus hallazgos y reflexionó sobre su propia composición: aunque sus integrantes representaban una diversidad racial, cultural y lingüística, reconocieron que ninguno de ellos podía saber exactamente cómo era ser un padre de un aprendiz de inglés en Fruit View. Por ello, organizaron sesiones de diseño a las que invitaron algunos padres con el fin de desarrollar de manera colaborativa ideas de mejora para las conferencias. Juntos formularon esta teoría inicial basada en ideas de cambio: 1. Incentivos que atraigan a las familias
2. Comunicación oportuna, clara y culturalmente relevante
3. Participación y compromiso de los estudiantes
El equipo sabía que estas eran solo hipótesis iniciales y que necesitarían experimentar para saber qué funcionaba. |
A lo largo de nuestro viaje de mejora, nuestra ruta a veces nos llevará por autopistas rectas y amplias en las que cubrimos mucho terreno en poco tiempo. En otros momentos, transitaremos por caminos sinuosos, sin pavimentar o incluso entraremos en callejones sin salida. A pesar de los giros y desvíos, lo importante es que tengamos una inclinación hacia la acción y probemos muchas rutas posibles, mientras nos preguntamos constantemente:
“¿Qué está funcionando? ¿Qué no? ¿Por qué?”
El objetivo es aprender rápidamente, evolucionar a partir del fracaso y acumular conocimiento sobre las mejores rutas que nos llevan a nuestro destino. Si fuera fácil llegar, ya estaríamos allí. En cambio, debemos aprender juntos a medida que probamos distintos enfoques.
En el trabajo de mejora, la estructura que utilizamos para experimentar con nuestras rutas es una herramienta llamada Ciclo Planear-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA por sus siglas en inglés), descrita en detalle por Langley et al. (2009). A través de ciclos rápidos e iterativos, podemos aprender rápidamente cómo se desarrollan nuestras ideas en la práctica, y luego ampliarlas para llegar a más personas en diferentes contextos (Langley et al.).
En el caso de Fruit View, el equipo estaba trabajando sobre las noches de conferencias con las familias, las cuales se realizaban con poca frecuencia (solo tres veces al año). Incluso cuando se trabaja en algo esporádico, podemos encontrar muchas oportunidades para probar y perfeccionar nuestras ideas. Para Fruit View, cualquier interacción con un padre o madre podía convertirse en una oportunidad para experimentar. Cuando aprendemos a mejorar las cosas para una persona, podemos extender esas lecciones para beneficiar a otras más (Bryk et al., 2009). Reconocer las pequeñas oportunidades de aprendizaje en nuestro trabajo diario es fundamental en la mejora.
| HISTORIA DE UN CASO | Ciclos de Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar en Fruit View
Se acercaba la noche de la segunda conferencia del año. El equipo creía que ofrecer servicios adicionales incentivaría la asistencia de más familias, por lo que decidieron experimentar con la cena, la inscripción para uniformes y ropa, y exámenes de salud gratuitos. La información sobre estas nuevas ofertas se incluyó en los materiales y las llamadas automáticas enviadas a las familias. Predijeron que asistirían al menos 120 familias y que los tres servicios serían populares. Se celebró la segunda noche de la conferencia y, efectivamente, ¡la asistencia aumentó! Sin embargo, la noche también arrojó algunas conclusiones importantes:
Con base en estos hallazgos, la teoría del equipo evolucionó: quizás los incentivos no eran el factor más importante para estas familias, sino la comunicación. Esta intuición se vio reforzada por los datos que los maestros recopilaron sobre el proceso de invitación: no habían logrado una comunicación bidireccional con muchas familias de estudiantes aprendices de inglés. Los maestros habían enviado información, pero no habían recibido confirmación de su recepción. Por tanto, plantearon la hipótesis de que si las familias participaban en una comunicación bidireccional oportuna, en un idioma que comprendieran, aumentaría la probabilidad de que asistieran. Así, para la tercera noche de conferencia, se repetiría la cena y la inscripción para el uniforme, pero se añadiría una idea de cambio adicional: proporcionar a los maestros, con varias semanas de anticipación, un protocolo con pautas sobre cómo invitar personalmente a todos los padres a las conferencias. El protocolo incluía recomendaciones sobre la frecuencia de las invitaciones y sobre cómo aprovechar diferentes medios de comunicación en varios idiomas. También contenía un paso para seleccionar familias que necesitaban ser contactadas por una persona que hablara español y mandarín, los idiomas más comunes entre las familias de estudiantes aprendices de inglés. El protocolo se diseñó en colaboración con varios docentes líderes de diferentes niveles educativos, de manera que se pudiera garantizar su relevancia y utilidad para los docentes. El equipo predijo que la participación familiar aumentaría a al menos 160 familias, entre las cuales por lo menos menos el 40 % correspondería a familias de estudiantes aprendices de inglés. Llegó la última noche de conferencias del año. Las ideas de cambio se desarrollaron según lo planeado, y los maestros utilizaron el protocolo para enviar invitaciones personales y solicitar una confirmación. La asistencia a la conferencia aumentó considerablemente: se presentaron 168 familias, ¡incluyendo 31 de las 76 familias de estudiantes aprendices de inglés! El equipo también recopiló comentarios de familias y maestros, obteniendo algunas sugerencias para mejorar el protocolo de comunicación que fueron registradas para ponerse a prueba la próxima vez que la escuela organizara una conferencia. |
Cuando nuestro viaje llega a su fin, ya sea porque hemos alcanzado nuestro destino o porque necesitamos elegir uno nuevo, es importante que reflexionemos sobre lo que aprendimos durante el trayecto. Probablemente no seamos las últimas personas que deseen llegar a ese destino.
¿Qué funcionó?
¿Qué rutas podrían intentar otras personas?
¿Qué callejones sin salida sugeriríamos evitar?
En el trabajo de mejora, a esta reflexión la llamamos consolidación del aprendizaje. A menudo, lo que hemos aprendido puede documentarse de alguna manera. Si hemos desarrollado prácticas que creemos que otras personas en nuestra organización deberían usar, conviene escribir los pasos que seguimos, los materiales que utilizamos y cualquier consejo que tengamos para otros. Cuando capturamos nuestras prácticas más prometedoras, aumentamos la probabilidad de que formas más eficientes, eficaces y equitativas de lograr un objetivo se conviertan en el “mapa” que todos en nuestra organización utilizan. ¡Incluso personas de otras organizaciones podrían querer usar nuestro mapa!
Al llegar al final de cualquier viaje de mejora, celebramos nuestros avances y compartimos nuestros hallazgos con la comunidad. Sin embargo, dado que ya nos hemos convertido en viajeros tan capaces, pronto surge una nueva pregunta:
“¿Dónde estamos ahora y a dónde queremos ir después?” Y comienza un nuevo viaje.
| CONTINUACIÓN DE CASO | Celebrando el aprendizaje y mirando hacia el futuro
El equipo de Fruit View tenía mucho que celebrar. Habían recorrido una gran distancia en poco tiempo, duplicando con creces la asistencia a las noches de conferencias e incrementando la participación de las familias de estudiantes de aprendices de inglés. Si bien no alcanzaron por completo su objetivo del 50 % de participación de estas familias, sí se acercaron mucho más y aprendieron lecciones valiosas para el año siguiente. También se sentían orgullosos de la resolución colaborativa de problemas de su equipo: habían trabajado juntos para explorar un problema, establecer un objetivo, involucrar a las partes interesadas en la creación de nuevas ideas, experimentar con diferentes enfoques y documentar lo aprendido. Fue una manera más sistemática, enfocada e inclusiva que las que la mayoría de los miembros del equipo habían vivido antes. En una reunión de todo el personal, compartieron sus descubrimientos más prometedores sobre cómo involucrar a las familias, y sus colegas formaron pequeños grupos para analizar cómo esas ideas podrían aplicarse a otros eventos escolares. Finalmente, actualizaron sus documentos de planificación para la noche de conferencias, de modo que las mejores prácticas de este año sirvieran como punto de partida para el próximo. Casi al final de la reunión, una colega levantó la mano: “¿Qué hay de las reuniones de la Asociación de Padres y Maestros?”, preguntó. «Tal vez deberíamos averiguar qué impide que los padres participen en esos eventos». El equipo se miró y sonrió. Un nuevo reto había surgido en su camino hacia una mayor participación familiar, y sabían perfectamente cómo abordarlo. |
La historia de Fruit View demuestra cómo un esfuerzo de resolución de problemas puede avanzar desde la identificación de una brecha hasta la adopción de nuevas prácticas que mejoran los resultados de forma exitosa. Sin embargo, es solo un ejemplo. Aunque los principios de la ciencia de la mejora se mantienen constantes, no hay dos viajes iguales.
Si bien aplicar la ciencia de la mejora a proyectos específicos puede ser una forma poderosa de alcanzar metas concretas, también debemos considerar cómo estamos construyendo una cultura y habilidades de mejora a nivel escolar. Las personas tienen la capacidad de resolver sus propios problemas. La ciencia de la mejora proporciona un lenguaje común, herramientas compartidas y los protocolos colaborativos necesarios para liberar esa capacidad innata de resolución de problemas. Imagina lo que podría suceder si el equipo de Fruit View, que trabajaba en la participación de las familias, estuviera en una escuela compuesta enteramente por expertos en resolución de problemas enfocados en identificar y abordar las fuentes de inequidad en las experiencias educativas de sus estudiantes. ¿Qué sería entonces posible?
Cuando somos nuevos en la práctica de la ciencia de la mejora, es natural sentirnos un poco intimidados por la jerga y las herramientas. Esta forma de viajar puede sentirse muy distinta a lo que estamos acostumbrados. Sin embargo, lo más importante es comenzar, incluso si no nos sentimos completamente preparados. Reúne un grupo de compañeros de viaje con ideas afines, toma las llaves y ¡sal a la carretera! El aprendizaje está en el viaje.
Declaración de propósito (Aim Statement): Una declaración concisa de lo que se quiere lograr con el esfuerzo de mejora. Incluye qué se mejorará, cuánto y para cuándo.
Idea de cambio (Change Idea): Una propuesta concreta de modificación en la práctica con el objetivo de generar una mejora.
Estado actual (Current State): Descripción de la situación inicial antes del esfuerzo de mejora. Puede incluir una combinación de datos cuantitativos y cualitativos.
Entrevista de empatía (Empathy Interview): Tipo específico de entrevista que se enfoca en descubrir emociones, experiencias, necesidades y deseos de las personas afectadas por el problema o el trabajo de mejora. Proviene del diseño centrado en el ser humano.
Equidad educativa (Equity – Educational): Cada niño recibe lo que necesita para desarrollar todo su potencial académico y social (National Equity Project, s.f.).
Diagrama de espina de pescado (Fishbone Diagram): Herramienta para identificar y relacionar las causas raíz de un problema. También conocido como “análisis causal sistémico” o “diagrama de Ishikawa”.
Ciencia de la mejora (Improvement Science): Enfoque disciplinado y colaborativo para resolver problemas en organizaciones, caracterizado por una investigación profunda de la brecha a abordar, pruebas rápidas de ideas de cambio y diseminación de aquellas que resultan prometedoras. Genera evidencia sobre qué cambios producen mejora, para quién y bajo qué condiciones. Integra conocimientos relevantes con métodos de mejora provenientes de la ciencia experimental, teoría de sistemas, psicología, estadística, diseño centrado en el ser humano y otros campos (Institute for Healthcare Improvement, s.f.).
Consolidación del aprendizaje (Learning Consolidation): Esfuerzo por hacer una pausa, evaluar y resumir los aprendizajes clave durante o después de un proceso de mejora. Puede incluir la documentación de ideas de cambio prometedoras que hayan sido probadas.
Medidas (Measures): Datos recopilados y presentados de manera que informen el trabajo de mejora en curso. Un proyecto típico tendrá pocas medidas clave que ayuden al equipo a saber si ha alcanzado su objetivo, está progresando o está generando consecuencias no deseadas en otras partes del sistema.
Opresión (Oppression): Desventaja sistemática e intencionada de un grupo de personas basada en su identidad, mientras se privilegia a los miembros del grupo dominante (género, raza, clase, orientación sexual, idioma, etc.) (National Equity Project, s.f.).
Ciclo Planear-Hacer-Estudiar-Actuar (Plan-Do-Study-Act): Mini-experimento de cuatro partes en el que se identifica una idea de cambio y se hacen predicciones sobre lo que ocurrirá. Se ejecuta la idea, se recopilan datos, se comparan los resultados con las predicciones y, finalmente, se decide qué acciones tomar a continuación.
Mapa de procesos (Process Map): Herramienta para visualizar los pasos que se siguen en un trabajo. Puede incluir detalles como responsables de pasos clave o fallas comunes. También conocido como “diagrama de flujo”.
Sistema (System): Conjunto interrelacionado de personas, herramientas y procesos que se reúnen para lograr un propósito determinado.
Teoría de mejora (Theory of Improvement): Articulación concisa de los factores clave o áreas de alto impacto que un equipo de mejora cree que necesita abordar para alcanzar su propósito. Ilustra la conexión causal hipotética entre las ideas de cambio y los resultados.
Meyers, A. (2021, May 12). Improvement as a journey: Going the Distance with Improvement Science. High Tech High Graduate School of Education. https://hthgse.edu/improvement-as-a-journey-going-the-distance-with-improvement-science/
